مدل‌ها و چارچوب‌های مطرح در حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
تاریخ انتشار: ۲۳ دی ۱۴۰۲ | کد خبر: ۳۹۵۰۷۵۹۱
فاطمه اکبرشاهی، در حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چندین ۱۳ مدل و چارچوب وجود دارد.
۱. مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی دانشگاه هاروارداین مدل، نخستین بار توسط بیر و همکاران در سال ۱۹۸۴ میلادی، در مقاله‌ای تحت عنوان «مدیریت دارایی‌های انسانی» مطرح شد. در بعضی جاها، از آن به‌عنوان «مدل هاروارد» یاد می‌شود و به‌عنوان یک طرح استراتژیک، جهت هدایت کلیه مدیران در ارتباط‌شان با کارکنان عمل می‌نماید و بر جنبه‌های انسانی یا نرم مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
بیر و همکارانش اظهار می‌دارند که در بلندمدت، تلاش برای بهبود چهار عامل تعهّد، شایستگی، تجانس و اثربخشی هزینه، به کسب نتایج و دستاورد‌های مطلوبی در رفاه فردی، رفاه اجتماعی و اثربخشی سازمانی منتهی خواهد شد (یعنی پیامد‌های بلندمدت). اثربخشی سازمانی، به معنی ظرفیت سازمان در پاسخگویی و انطباق با محیط اطرافش است. تنظیم خط‌مشی مدیریت منابع انسانی، باید با نگاه بلندمدت همراه باشد.
مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی در نمودار ذیل ترسیم و نمایش داده شده است.
بر اساس اطلاعات بخش اول مدل که مشهور به مدل سازگار یا جورشده است و نخستین بار توسط دانشکده کسب و کار میشیگان معرفی شد- مبنا، بر عدم قابلیت تفکیک‌پذیری مدیریت منابع انسانی، از تنظیم و اجرای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد. این بخش مدل، بر ضرورت «تناسب محکم» استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان و بهره‌مندی از سیاست‌ها و خط‌مشی‌های منابع انسانی، در ارتباط با دیگر اهداف سازمان تأکید دارد.
چرخه منابع انسانی که بخش دوم مدل است، توسط فومبرون و همکارانش در سال ۱۹۸۴ میلادی مطرح شد و بر رویکرد مدیریت منابع انسانی سخت، متمرکز است و این موضوع را بیان می‌کند که افراد باید به‌وسیله سایر منابع، مدیریت شوند و به‌گونه ارزان کسب شوند، به‌صرفه استفاده شوند و کاملاً توسعه یابند و از آن‌ها بهره‌برداری گردد. همچنین، تأکید بر ارتباطات داخلی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی دارد.
طبق این مدل، انتخاب، ارزشیابی، توسعه و پاداش، در جهت عملکرد سازمانی به‌کار برده می‌شوند. از مفهوم محیط و فاکتور‌های وضعیتی، اغماض شده و منافع ذی‌نفعان و مفهوم انتخاب استراتژیک را در نظر نمی‌گیرد. از ترکیب خط‌مشی‌های داخلی منابع انسانی با استراتژی خارجی کسب و کار حمایت می‌کند. مزیت مدل، بر پیوندش با عملکرد بازار و رشد سازمانی استوار است. همچنین، به کاهش و حداقل‌سازی هزینه برای کارکنان که به کسب سایر منابع ارزان‌تر توجه دارد، منتهی می‌شود. بههرحال، عیب اصلی این مدل، احتمال ناکامی در بازار، به‌دلیل نادیده‌پنداشتن محیط‌ها است. به‌علاوه، برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی تضمین می‌کند که الزامات استخدامی فعلی و آتی سازمان، با تمرکز بر کسب و کار و نه بر منبع انسانی حداقل باشد.
چارچوب مفهومی ارایه‌شده که توسط دیوید گاست مطرح شد، بر این مبنا استوار است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های منسجم مدیریت منابع انسانی، به عملکرد عالی فردی و سازمانی منجر خواهد شد. این مدل، تفاوت مهم مدیریت منابع انسانی از مدیریت کارکنان را مورد حمایت قرار می‌دهد و بیان می‌کند که استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی، از قبیل متمایزسازی، نوآوری، تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه، به فعالیت‌هایی همچون آموزش، ارزشیابی، انتخاب، پاداش‌دهی، طرّاحی مشاغل، مشارکت بهتر و امنیت منتهی به دستاورد‌های با کیفیت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذیری منجر خواهد شد. به‌دنبال‌آن، بر عملکرد، اثرگذار خواهد بود که بهره‌وری افزایش خواهد یافت، نوآوری حاصل می‌شود و غیبت‌ها کاهش خواهند یافت، جابجایی نیروی کار کم خواهد شد، تعارض‌ها یا شکایت‌های مشتری نیز تقلیل خواهد یافت.
پیامد‌های مالی این کار، سودآوری و بازگشت سرمایه است. در مجموع، این مدل پیشنهاد می‌کند که اگر اَهرُم‌های کلیدی سمت راست به‌طور‌صحیح مورد استفاده قرار گیرند، بنابراین، چهار دستاورد کلیدی نشان‌داده‌شده در مدل، می‌توانند به دستاورد‌های سازمانی ارایه‌شده در سمت چپ مدل ختم شوند که عوامل رهبری، فرهنگ و استراتژی نیز حاضر هستند و سیستم منابع انسانی را حفظ و پایدار نگه می‌دارند.
مزایای مدل مقایسه‌ای گاست توسط بردویل و همکاران عنوان شده است که نوآوری بلندمدت، برون‌داد حاصل از تعامل نزدیک کارکنان، هماهنگی، به‌عنوان گروه‌ها و یکپارچگی در توسعه مهارت‌ها با اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد. همچنین افزایش کیفیت که آن‌ها عنوان کرده‌اند، زاییده شرح مشاغل شفاف و نسبتاً ثابت، مشارکت بالای کارکنان، رفتار عدالت‌جویانه و تمرکز نسبی بر کمیت منطبق با رویکرد‌های کلاسیک است. بههرحال، مدل گاست، در نشان‌دادن سازگاری و تنظیم خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی، با اهداف سازمانی که ادغام عمودی نامیده می‌شود، ناکام مانده است.
این مدل، توسط آنالوی مطرح شد که در سه سطح منابع داخلی (سازمان)، منابع فردی (افراد) و منابع خارجی (محیط)، تلاش در تدوین خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های مدیریت منابع انسانی در بخش اجرایی و ارشد سازمان دارد؛ پیاده‌سازی خط‌مشی‌های و چارچوب‌ها را به سطح مدیریت عملیات و سطح وظیفه‌ای می‌سپارد و با تعریف شاخص‌هایی همچون تغییر، بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت زندگی کاری و شخصی و ...، به بررسی نتایج فردی/ سازمانی و اجتماعی حوزه مورد بررسی می‌پردازد.
مؤلف مذکور، مزایای مدل منتخب را چنین عنوان می‌کند:
۱) این، یک مدل یکپارچه و فراگیر است که درک بهتری از عوامل فردی، سازمانی و محیطی در تنظیم خط‌مشی‌های منابع انسانی فراهم می‌آورد.
۲) واقعیت این است که برنامه‌ریزی و پیش‌بینی دقیق در مرحله ورودی و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌ای، همچون فرهنگ سازمانی، ادراکات فردی و تحلیل سهامداران، نگاهی پیش‌گیرانه و غیرواکنشی را به مدیریت کارکنان ایجاد می‌کند؛ بنابراین این مدل، مدل سازگاری (اقتضایی) است که چارچوب نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد را توسعه می‌دهد و بدون حداقل‌سازی تلاش‌ها در جهت کیفیت، مشارکت کارکنان و مدیریت بالای تعهّد، روابط ویژه‌ای را با بستر‌ها و زمینه‌های داخلی و خارجی برقرار می‌کند.
۳) مدل، بیانگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با دید بلندمدت است. کارگران، به‌عنوان هزینه نگریسته نمی‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمایه دیده می‌شوند و شامل سه سطح ارشد، مدیریت عملیاتی و افراد در مدیریت منابع انسانی است. به تعبیر دیگر، این مدل، نشان‌دهنده تفویض واحدی و بالا به پایین است، با این فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحی و نیل به اهداف سازمانی هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نیروی کار سازگار، پایین به بالا و ساختار منعطف اُرگانیک پیوند می‌خورد که در مدل منتخب مورد حمایت قرار داده شده است؛
۴) از‌آنجایی‌که توجهات به زمینه‌های داخلی و خارجی مدیریت منابع انسانی معطوف می‌شود، مدل خوبی برای تحلیل مداخلات محیطی می‌باشد.
۵) سرانجام، آن، مدیریت منابع انسانی مؤثر است، چون‌که، توانایی یک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف را نشان می‌دهد.
شکل زیر، مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی آنالوی را به تصویر کشیده است:
۵. چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهیناین مدل، توسط پِماوانگدهین، در مقاله‌اش با عنوان «ساختن مدیریت افراد»، به‌عنوان یک هدف استراتژیک سازمانی در مؤسسه مدیریت رویال در بِهوتان به چاپ رسید. چارچوب ارایه‌شده توسط مؤلف، ارتباط دستاورد‌های منابع انسانی و دستاورد‌های سازمان را نشان می‌دهد که چنین ارتباط و پیوستگی را ضروری می‌داند و این به‌هم‌پیوستگی را، کلیدی برای توسعه کلیه سیستم‌های منابع انسانی معرفی می‌کند.
این مدل که به‌نوعی معرف اجزای سازمانی است، عوامل اثرگذار درون و برون سازمانی مؤثر بر تاکتیک‌ها، خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را به نمایش می‌گذارد. عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، که نشان‌دهنده فعالیت‌های وظیفه‌ای مانند کاریابی، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهی، تعیین مسیر شغلی، ارزشیابی عملکرد، بازنشستگی و امثال این موارد است، درواقع، مسؤولیت محوری بخش منابع انسانی در سازمان‌ها می‌باشد.
دسته دوم، شامل طیفی از عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمان‌ها است. عواملی، چون سیاست‌های دولت، روند‌های اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی و مانند این موارد که به‌طور‌معناداری، عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند و با توجه به هوشیاری و مهیا بودن شرایط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آن‌ها متفاوت است.
دسته سوم، عوامل درونی هستند که به‌طور‌بالقوّه، قابلیت کنترل بیشتری دارند، مانند ارزش‌های سازمان، سبک‌های رهبری، نظام حاکمیت و مانند این موارد.
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طریق کیفیت و اثربخشی ارتباطات درون و برون سازمانی کامل می‌نماید. تصویر زیر مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی را نمایش داده است.
در مدل دیگر که به چرخه منابع انسانی ویلسون مشهور است، به اجزای داخلی سازمان در حوزه منابع انسانی پرداخته شده است ویژگی خاص این چرخه آن است که تقدم و اولویت کارکرد‌های منابع انسانی را نیز مورد بررسی قرار داده است. به‌طور‌خلاصه، چرخه مذکور شامل سه بخش می‌باشد. کارکرد‌های مربوط به توسعه منابع انسانی، کارکرد‌های مربوط به مدیریت منابع انسانی و کارکرد‌های مشترک توسعه و مدیریت منابع انسانی.
چارچوب دیگری که می‌توان از طریق آن، اجزای سازمانی را به تصویر کشید، مدلی است که به‌منظور آسیب‌شناسی و شناخت و توسعه عملکرد سازمانی توسط مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC) و گروه مدیریت یونیورسالیا، همراه با شاخص‌های مربوط، در شکل زیر ارایه شده است. براساس این مدل، شناخت و ارزیابی عملکرد سازمانی که خود، متشکّل از ابعاد کارآیی، اثربخشی و مانند آن است، به سایر ابعاد سازمانی، چون انگیزش سازمانی (با تعریف جامع)، ظرفیت سازمانی و محیط بیرونی آن وابسته است.
در ارتباط با عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی، مدلی دیگری نیز ارایه شده است. در این مدل، به متغیر‌های ضمنی و آشکاری که در حوزه مدیریت منابع انسانی باید مورد نظر قرار گیرند، توجه شده است. مدل مذکور، در مطالعه نظام‌مند عملکرد سازمانی مؤثر است. بر اساس این مدل، عوامل اشاره‌شده به سه دسته تقسیم می‌شوند: محیط بیرونی سازمان، محیط درونی سازمان و دستاورد‌های سازمانی.
در یکی از کامل‌ترین مدل‌ها که توسط میرسپاسی در سال ۲۰۰۶ میلادی مطرح شد، اجزای سازمانی در چارچوب الگویی سیستمی به نمایش درآمده است که در آن، چگونگی تحقّق منافع سازمان، کارکنان و جامعه، در گرو تدابیر استراتژیک مناسب و ملحوظ‌داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازخورد‌ها و نهاده‌های اطلاعاتی صورت می‌گیرد؛ به‌همین‌منظور، آن را مکتب تلفیقی نامیده‌اند.
۱) هدف یا برون‌داد سیستم: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می‌کند، شامل می‌شود؛
۲) فرآیند یا میان‌داد عملیات: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و به‌کا‌رگیری مؤثر منابع انسانی، که چگونگی تبدیل درون‌داد‌های سیستم را به برون‌داد برنامه‌ریزی می‌کند؛
۳) نیازمندی‌ها، نهاده‌ها یا داده‌های سیستم: علاوه بر منابع انسانی و مالی، ارزش‌ها و خط‌مشی‌های کلی را تأمین و دیکته می‌کند.
۴) شرایط محیط درون و برون سازمانی: تهدیدها، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت را برای تبیین استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های اجرایی مشخص می‌کند.
۵) بازخورد یا دریافت عکس‌العمل:از محیط خارج و دریافت اطلاعات از محیط، پیش‌از اینکه نتیجه عملیات فرآیندی سیستم، به محیط بیرونی آن منعکس شود.
۱۱) مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاسمدل ارایه‌شده توسط این دفتر، فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی را در هفت حوزه ترسیم نموده است که قوانین و مقررات و اهداف و مقاصد سازمانی، به‌عنوان نهاده‌های آن و کالا‌ها وخدمات با کیفیت، نیروی کار ماهر و بازگشت سرمایه، به‌عنوان ستاده‌های این مدل، با رویکردی مرحله‌ای و فرآیندی می‌باشند و فعالیت روابط کارکنان بر شش فعالیت دیگر مدیریت منابع انسانی که گام به گام هستند، حاکم است و آن‌ها را احاطه نموده است. این دفتر، در وبسایت اختصاصی‌اش، تقسیم‌بندی خوبی در رابطه با مدل مذکور انجام داده است و برای هر یک از فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی، عناوین مقصود مدیریت، پیشینه، تعاریف، خلاصه فرآیند و معیار‌های ارزیابی را به تفصیل آورده و شرح داده است.
این مدل، توسط کارشناسان و خبرگان دفتر پرسنل دولتی ایالت کارولینای شمالی طراحی گردید که استراتژی دولت، در پایین نمودار مشاهده می‌شود که نشان از رویکرد مشارکت‌جویانه با بخش‌های دانشگاهی و حوزه‌های سازمانی در تدوین استراتژی دارد که پس از جرح و تعدیل و اعمال نقطه‌نظرات دو قسمت اشاره‌شده، به سازمان‌ها و سایر نهاد‌ها ابلاغ گردیده و در آنجا نیز، با اِعمال نظرات و پیشنهادات ذی‌نفعان، استراتژی سازمان یا دانشگاه یا. تدوین می‌گردد و استراتژی منابع انسانی، بر مبنای این استراتژی قابل تهیه و تدوین است و چرخه عمر مدیریت کارکنان، بر پایه استراتژی‌های وظیفه‌ای منابع انسانی استوار می‌شود که شامل پنج بخش برنامه‌ریزی نیروی کار، کارگزینی، توسعه، انگیزش، حفظ و نگهداری می‌شود؛ با اعتقاد راسخ به اجرای صحیح این چرخه، فرهنگ عملکرد در سطوح مختلف سازمان و نهاد‌ها شکل گرفته که تبعات و نتایج چشمگیر و قابل توجه این کار، به فرد، سازمان و جامعه باز خواهد گشت. این نمودار، مدل تشریح‌شده را نمایش می‌دهد.
مدل راهکار‌های عملکرد، عملاً نقش پررنگی را در تغییر، به‌عنوان ابزاری برای کارآ و مؤثرنمودن فعالیت‌های دولتی ایفا می‌کند. هدف اصلی این مدل، همان‌طور‌که عنوان گردید، کسب نتایج چشمگیر و قابل توجه است و در حقیقت، حفظ یا بهبود سبْکِ زندگی شهروندان.
۱۳. مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هنداین مدل که توسط بانک بارودا، یکی از بانک‌های بین‌المللی کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموریت و رسالت سازمانی منابع انسانی را نشان می‌دهد و تمرکز مدل، بر دستیابی به اهداف سازمانی بلندمدت است.
رهبری بسیار قوی سازمانی در سطوح مختلف، پیوند کلیدی با مدل دارد که عبارتند از:
رهبری استراتژیک- سطح شرکت
رهبری کسب و کار- سطح ناحیه‌ای و منطقه‌ای
رهبری عملیاتی- سطح واحد کسب و کار، یعنی شعبه‌ها
دو خرده‌سیستم حیاتی منابع انسانی، یعنی خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی و خرده‌سیستم توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی، محیط بسیار حیاتی عملکرد را در بانک مذکور شکل می‌دهند که توسعه توانمندسازی کارکنان را تسهیل می‌نماید. به‌واسطه نهاده‌های کامل توسعه‌ای، نگرش مثبت و بینش صحیح بین افراد ایجاد می‌شود. از طریق رسانه‌های ارتباطی کامل و فرهنگ سازمانی تسهیم، آزادی، همکاری و مواجهه، استقلال و ...، افراد در سازمان قادر به ارایه بهترین ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به‌اندازه‌کافی، به‌وسیله یک طرح یادگیری مناسب که دانش صحیح را بیان می‌کند و یادگیری را، میان کارکنان (وظیفه‌ای، رفتاری و ...) ارتقا می‌بخشد، حمایت می‌شود تا اینکه شایستگی‌های‌شان افزایش یابد و توانایی‌های بالقوه‌شان، بتوانند به‌طور‌صحیح در جهت اثربخشی فردی و سازمانی سوق داده شوند. اینها، انگیزش کامل را در کارکنان فراهم می‌آورد که نهایتاً، دستیابی به اهداف را تسهیل می‌نماید. مدلی که در بالا تشریح گردید.
منبع: فرارو
کلیدواژه: منابع انسانی مدیریت استراتژیک قیمت طلا و ارز قیمت خودرو قیمت موبایل مدیریت استراتژیک منابع انسانی مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی منابع انسانی منابع انسانی منابع انسانی عملکرد سازمانی بر استراتژی ها خط مشی عملکرد سازمان خط مشی ها استراتژی ها عوامل مؤثر اهداف سازمان وظیفه ای برنامه ریزی بین المللی یک سازمان مدل منتخب نیروی کار ارایه شده کسب و کار خواهد شد ذی نفعان نهاده ها مطرح شد
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت fararu.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «فرارو» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۹۵۰۷۵۹۱ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
آیین‌نامه حمایت از «نخبگان درون سازمانی» تدوین و اجرا می‌شود
به گزارش خبرگزاری مهر به نقل از معاونت علمی، فناوری و اقتصاد دانش‌بنیان ریاست جمهوری، روح الله دهقانی در جمع کارگران نخبه برگزیده در جشنواره امتنان با اشاره به مفهوم نخبگی محدود به قشر دانشگاهی نبوده و جامعه کارگری برجسته‌ترین نخبگان کشور را به خود دیده است، افزود: تلقی عموم جامعه از نخبگان، افرادی است که دانشگاهی هستند، در حالی‌که نخبه محدود به قشر خاصی از جامعه نبوده و جامعه کار و کارگری ما بهره‌مند از وجود افرادی است که با تلاش، خلاقیت و نوآوری خود مفهوم تازه‌ای به نخبگی بخشیده‌اند.
وی با تاکید بر اینکه می‌بایست تعریف و بیان جامعه از کارگر نخبه شفاف و تبیین شود، ادامه داد: در ادبیات و باور عمومی ما، کارگر کسی است که کار یدی و خدماتی انجامی می دهد، در حالی که عمده حاضران در این جمع از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی و پژوهشگر هستند. پس یک مفهوم عمومی از کارگر داریم و یک مفهوم تخصصی اما به طور کلی تلقی و تعریف دقیقی از مفهوم کارگر وجود ندارد و کامل نیست
دهقانی با تأکید بر اینکه تشویق و سوق دادن همه جامعه به کارآفرینی، صحیح نیست، ادامه داد: اشتغال جامعه به مشاغل گوناگون در جامعه را می‌توان دو دسته دانست؛ دسته اول، اشتغال فرد کارآفرین و دسته دوم، افرادی که برای یک شرکت، سازمان یا صنعت کار می‌کنند. قبلاً هم بارها تأکید کرده‌ام که تشویق و سوق دادن همه افراد جامعه به کارآفرین شدن یک اشتباه بزرگ راهبردی است. کارآفرینی در نگاه اول یک مقوله شیک به نظر می‌رسد، اما تمام نیاز کشور را پوشش نمی‌دهد و لزوما به استعداد علمی ربط ندارد، بلکه ریسک‌پذیری بالا، تعاملات تجاری و ... را طلب می‌کند. در مقابل، افرادی هستند که خداوند استعدادهای دیگری را در اختیارشان قرار داده از جمله توانایی ایده‌پردازی، تحلیل و تفکر، تعمق و ریزبینی و بسیاری از ظرفیت‌های دیگر که تشویق چنین فردی به کارآفرین شدن، قطعا اشتباه است. بلوغ انسان این است که توانمندی خود را بشناسد و در موقعیت مناسب به کار ببندد.
وی افزود: وقتی به فردی کارگر نخبه اطلاق می‌کنیم، منظور ما افرادی است که از توانمندی و ویژگی‌های منحصر به فردی برخوردارند و در مجموعه خود یک نیاز را بسته به توانمندی‌ها و استعدادهایشان تامین می‌کنند.
دهقانی با بیان اینکه بسط مفهوم نخبگی از محیط صرفاً آکادمیک و دانشگاهی به تمامی حوزه‌های نخبه‌پذیردر بنیاد ملی نخبگان به طور جدی دنبال می‌شود، ادامه داد: به دنبال بسط مفهوم نخبگی از محیط دانشگاهی هستیم. صرفا کسی که در دانشگاه است، نخبه شمرده نمی‌شود و سایر حوزه‌ها مانند صنعت، فرهنگ و هنر، مدیریت و کارآفرینی برخی از ساحت‌هایی هستند که با تدوین آیین‌نامه‌هایی در بنیاد ملی نخبگان، حوزه‌های جدید شناسایی و معرفی نخبگان خواهند بود.
رییس بنیاد ملی نخبگان با بیان اینکه نخبگان کارگری، پیش قراولان حوزه نخبگانی کشور هستند، ادامه داد: نوآوری چندین محیط دارد و در بسترهای مختلفی شکل می‌گیرد. نوآوری انواع مختلفی دارد که از جمله آن‌ها می‌توان به نوآوری در فرآیندها، نوآوری در محصول، نوآوری های برافکن و نوآوری های بهبوددهنده اشاره کرد. نوآوری‌ها در بستر مناسب خود رشد می یابند. مثلاً نوآوری های بهبود دهنده در فضای شرکت‌ها و مجموعه های صنعتی شکوفا می‌شوند. در یک محیط صنعتی و شرکتی، بهترین نوآوری‌ها و بهبودها به دست کسانی اتفاق می‌افتد که در آن محیط اشتغال دارند.
دهقانی با بیان اینکه ایده‌های نوآورانه و بهبود دهنده به دست نخبگان درون هر سازمان اتفاق می‌افتد، افزود: یکی از دلایلی که صنعت ما در برخی موارد نسبت به دانشگاه‌ها احساس خوب ندارد همین جا است. نوآوری در صنعت قیدها و الزاماتی دارد که فرد نخبه دانشگاهی ممکن است ممکن است با آن‌ها آشنا نباشد. همین باعث می شود که نوآوری دانشگاهی به تنهایی در بهبود صنعت کارآمد نیافتد؛ بنابرای نوآوری‌های درون سازمانی فقط توسط افرادی می‌تواند تأثیرگذار باشد که در آن سازمان فعالیت می‌کنند.
وی با اشاره به تدوین آیین نامه نخبگان درون‌سازمانی در همین راستا افزود: با توجه به اهمیت بالای نخبگان و متخصصانی که در دل صنعت فعالیت می‌کنند، امسال آیین‌نامه نخبگان درون‌سازمانی تدوین و اجرا خواهد شد. نخبه همان کارشناسی است که در یک صنعت، یک فرآیند را اصلاح می‌کند، یک محصول جدید ارائه می‌دهد، استانداردی را پیاده سازی می‌کند و صدها برابر هزینه‌ای که برای خودش می‌شود به آن صنعت سود می‌رساند، قطعاً مصداق نخبگی است و بر همین اساس، بنیاد ملی نخبگان برنامه دارد تا آیین‌نامه‌ای را با هدف حمایت از نخبگان درون سازمانی یا به اصلاح عام کارگران نخبه، تدوین و اجرا کند. معتقدم نگهداشت نیروی انسانی نخبه کار، نسبت به سایر حوزه ها ارجحیت دارد و امیدوارم دوره بعدی که این نشست برگزار می‌شود، فرآیند شناسایی ارزیابی و حمایت از نخبگان درون سازمانی و دیگر حوزه‌ها همچون نخبگان کارآفرینی و مدیریت، صنعت، فرهنگ، هنر و دیگر حوزه ها برقرار شده باشد.
کد خبر 6094322
مدیررسانهای پرسپولیس: سپاهان به جای شکایت بیجا، عذرخواهی کند